Bygga en franchise med flera enheter som är centrerade kring en tjänst? Detta bygger uppenbarligen på interaktion från person till person.

Och att servera “gäster” på en restaurang för brunch, lunch eller middag? Det handlar om att göra upplevelsen av att bli serverad likvärdig med den utmärkta maten som dina gäster kom för att äta. De kommer dock att stanna och återvända för kvaliteten på servicen och detaljerna i vården.

Tror du att du bara häller upp kaffe och föreslår en merförsäljning i form av ett bakverk? Tänk på ditt engagemang för att få kundernas dryck precis rätt eller för att erbjuda prover till dem som äter på restaurang.

Hur är det med detaljhandeln? Det är helt klart en transaktion.

Vid närmare granskning är det helt och hållet människoorienterat: kunderna är beroende av butikspersonalens expertis och kunskap för att vägleda dem genom processen att göra ett köp.

Tänk efter en stund: du säljer inte programvara, du säljer inte en produkt och du installerar inte bara enheter. I ett franchiseföretag är du alltid i tjänst – på ett eller annat sätt.

Det är därför det är så viktigt att förstå skillnaden mellan ett företags varumärke och ett franchisemärke. Det är inte bara en term eller ett namn – skillnaden mellan ett företags varumärke och ett franchisemärke är baserad på människor: antingen dina kunder eller dina franchisetagare.

Låt oss få det ur vägen: ditt företags varumärke och ditt franchisemärke är nära sammankopplade, inte när det gäller uppfattning, utan när det gäller verksamheten.

Ditt företags varumärke är konsumentinriktat. Det är den vinnande kombinationen av logotyper, typsnitt, slagord, varumärkes- och stilelement, uttryckta konkurrensfördelar och positionering samt uttalat uppdrag, värderingar och kultur.

Ditt franchisevarumärke är däremot inåtriktat. Det är vad franchisen har blivit känd för, internt, för dem som vill köpa in sig i franchisen, dvs. potentiella franchisetagare.

Den första orienteringsfrågan som ställs är alltså:

Är det ett “bra” franchisemärke att köpa?

Översättning:

Kan jag tjäna riktiga pengar och kommer jag att få stöd i min strävan?

Det är lite som hundflocka-politik: den hörs bara av dem som den är relevant för. Dina kunder bryr sig inte om vad du gör internt – förutom att enligt denna studie från Gallup är det att få medarbetarna att agera utifrån varumärkeslöftena som är vägen till återkommande vinster från välbetjänade kunder.

I det här fallet är franchisemärket relevant för nya franchisetagare, de som hoppas eller strävar efter att köpa rättigheterna till en eller fem anläggningar.

När det gäller att attrahera nya franchisetagare som också är de rätta för företaget och varumärket har du ett stort incitament att formulera och skapa ett helt ekosystem av kommunikation, introduktion, utbildning, fortlöpande lokalkontroller och en flexibel, pålitlig kunskapsbas internt.

Vi anser att efterlevnad är en dubbelriktad väg. Om du vill få in franchisetagare som kommer att bidra till en ganska stabil framgång och en konsekvent vinst handlar det om mer än bara en prövningsprocess.

Det handlar också om att bygga upp en kultur kring verksamheten. som talar om för potentiella franchisetagare vad företaget står för, vad som kommer att accepteras och vad som inte kommer att accepteras och vilka verktyg och stödformer (från fältchefer vid etableringen av ett kontor till omfattande introduktion och fortlöpande utbildning och stöd) som finns tillgängliga för dem hela tiden.

Med andra ord, om de ger sina 110 procent till företagets varumärke (dvs. upprätthåller ryktet om den konsumentinriktade bilden och servicen), kommer du då att bidra med 110 procent för att se till att dina franchisetagare har de verktyg och den utbildning som krävs för att utföra arbetet åt dig?

Kan ett glänsande varumärke med alla klockor och visselpipor som vetter mot konsumenten dölja en dålig intern verksamhet?

Våga inte ens lura dig själv om det eftersom siffrorna talar för sig själva, även om dessa bästa metoder låter som en predikan utan verklighetsförankring (tips: det är de inte). Interna franchisefrågor kommer alltid att komma ut i slutändan och till slut rinna ner till kundupplevelsen.

På något sätt (och helt oväntat) översätts en “bra arbetsplats” alltid till “ett bra varumärke att köpa från”.

Förstå därför att skillnaden mellan företagets varumärke och franchisetagarens varumärke inte så mycket är en skiljelinje som en konsekvens: när du granskar varumärket som vetter mot konsumenten kommer du oundvikligen fram till vem du är.

Och en del av vem du är är hur du agerar.

Och en del av hur du arbetar är alla de otaliga organisatoriska och operativa metoder som pågår bakom kulisserna. Du förstår vart vi är på väg, eller hur?

För ett franchisemärke innebär “bakom kulisserna” alltid franchisetagare och deras anställda i butikerna.

Organisationens värderingar som uttrycks i kundservice och kundrelationer återspeglar naturligtvis den interna kulturen. Så om du kan införa en strikt kontrollprocess med fokus på att “bjuda in” franchisetagare snarare än att “anställa”, effektivisera din interna verksamhet i linje med att stödja franchisetagare, som du skulle stödja kunder vid ett köp.

Om du försöker vända på det – effektivisera den interna verksamheten och bygga upp en kultur som lockar de bästa franchisetagarna som implicita varumärkesambassadörer för att öka varumärkets vinst – har du tur.

Att göra fel: fallet Second Cup

Låt oss börja med riktiga recensioner från riktiga kunder som uttrycker alltför verkliga problem med detta stolt kanadensiska kaffemärke vars vinster har minskat stadigt och som under 2014 minskade med 6,9 % bara under det första kvartalet.

Historien om Second Cups nedgång är inte en berättelse om hur det går för konkurrenter som McDonald’s och Starbucks.

Snarare är det en varningssång om vad som händer när följande frågor kolliderar och blir den perfekta stormen när de blandas med en upplevelse som hålls ihop av vad en recensent kallar “gamla julband och rörpinnar”.

Konsekvens – men bara i brist på organisatoriskt stöd

Det enda som Second Cup verkade göra på ett konsekvent sätt var att vara inkonsekvent. Det som hände i bakgrunden ledde till kundupplevelser.

“Franchisetagarna fick mycket lite stöd från huvudkontoret. När franchisetagaren ville ha vägledning i operativa frågor var han tvungen att ringa till kundtjänst, vilket var i) mycket svåra att nå på grund av långa väntetider vid samtal, och ii) För att lösa ett problem måste franchisetagaren kontakta tio olika personer tills han/hon får tag på rätt person som kan hjälpa till. För att undvika denna besvärliga process undvek franchisetagarna ofta att få hjälp från huvudkontoret och använde sitt eget omdöme för att lösa problemen.”

– HBS.org

Avvikelse inom butiksverksamheten

Ett av de snabbaste sätten att förlora kunder är att ha olika fysiska kundresor. Faktum är att vi har funnit att varumärkesintäkterna alltid tar en negativ skada när det gäller variationer i butik, särskilt när de påverkar kundupplevelsen.

Naturligtvis är baksidan av detta ganska positiv: som en av de första skyldiga är det lätt att upptäcka och åtgärda, även om det tar lite tid att “fixa” det. Med andra ord har du möjlighet till otroliga vinster om du tar dig tid att verkligen göra butiksverksamheten och upplevelsen konsekvent.

Ett anställningssystem utan ett utbildningssystem

En av de bästa sakerna med Starbucks är också dess varumärkeslöfte: din drink, gjord på ditt sätt. Det har blivit en branschstandard, särskilt hos de högre kaffemärkena, där värdebaserad prissättning är inbäddad i kulturen.

Tyvärr för Second Cup-baristorna är det också – överraskande nog – franchisetagarens sak att anställa och utbilda anställda.

Ser du ett mönster här? Ja, allting rinner ner från den inledande bristen på intern kommunikation och organisatoriskt stöd.

Eftersom det inte fanns något enhetligt och av högkvarteret granskat och godkänt system för rekrytering fanns det en tydlig brist på kunskap och know-how hos de anställda i första ledet. De kunde inte förlita sig på en omfattande kunskapsbas att gå tillbaka till.

Det fanns en tydlig variation mellan baristorna på samma ställe och mellan baristorna på olika ställen. Och då har vi inte ens börjat röra vid franchisetagarnas kunskaper och lämplighet.

Din drink, gjord på ditt sätt blev “delvis din drink, kanske gjord på ditt sätt… men inte på alla ställen och inte av alla baristor”.

Att ha ett adekvat och responsivt anställningssystem på plats är också en del av en bättre introduktion och utbildning. I denna studie från Hireology konstateras att en lägre omsättning av nyanställda som ett resultat av en systematisk strategi för rekrytering och utbildning leder till kostnadsbesparingar på 400 000 dollar per år.

Återupplivning

I februari 2014 anställde Second Cup Alix Box, en ledande befattningshavare på lyxåterförsäljaren Holt Renfrew och tidigare vice ordförande för verksamheten på Starbucks Canada, för att bli ny VD och ge en viss inriktning och vision för dessa specifika frågor.

Box’ utnämning gav åtminstone en viss respons: aktiekurserna steg från 5 till 5,50 dollar enbart på grund av förnyat hopp.

Hennes förslag till lösning (en av många sådana djärva omstruktureringar) var att uppdatera butikens utseende och känsla genom att uppgradera armaturer till guld, arbeta med vit interiör och maskiner i elfenben och silver samt bordsskivor i ljust trä.

Det nya restaurangformatet har ännu inte anammats av alla ställen och de få ställen i centrum av Toronto och Montreal som har anpassat sin inredning är fortfarande som en ensam enhörning på slätten, vilket gör att hela satsningen känns mer som en “konceptbutik” än ett verkligt försök till en engagerad omstrukturering från grunden.

Med andra ord behöver de mer än bara en kosmetisk ansiktslyftning. För att återigen erövra marknadsandelar (vilket är mycket möjligt) behöver de en våg av förändring^.1

Att göra det rätt: Att odla franchisetagare med Culver’s

Det finns franchiseföretag som gör det rätt och det beror på anpassningen mellan den interna verksamheten och det varumärke som vänder sig till konsumenterna.

På Culver’s, en snabbmatsrestaurang som finns i hela det amerikanska “hjärtat”, är franchiseföretagens misslyckanden häpnadsväckande: 1.7%.

“Varje potentiell franchisetagare, sade han, tillbringar en 60-timmars arbetsvecka på en av de familjeägda restaurangerna, ser hur Culver’s fungerar och blir granskad i tur…. Baserat på vad som händer under denna ‘upptäcktsvecka’ säger Culver att han avvisar nästan hälften av de kandidater som annars skulle ha kvalificerat sig ekonomiskt.”

– Från
Milwaukee-Wisconsin Journal Sentinel
(betoning tillagd).

Marko Grünhagen, professor i entreprenörskap vid Eastern Illinois University, säger: “Bevisen går helt klart i den riktningen….. att ju högre förhandsinvesteringen är, desto lägre är misslyckandet.”

För Craig Culver är det inte bara konservatismens retorik som är bra för honom. Det är det faktum att när man så noga undersöker om varumärkesvärdena stämmer överens med potentiella franchisetagare, är det bara de bästa och mest engagerade som dyker upp.

¹ den 12 maj 2017 meddelade företaget ännu en ledningsförändring genom att utse den tillfälliga VD:n Garry MacDonald.”
https://www.google.com/url?q=http://www.secondcup.com/press-room/article?id%3D135233&sa=D&ust=1494849429693000&usg=AFQjCNH_YwRLMPDCUQ3-UKYK1cwGb4uvfQ

Med rapportering från:

Canadian Business, “Intervju: Second Cups VD Alix Box om att återuppfinna ett föråldrat varumärke”
http://www.canadianbusiness.com/leadership/interview-second-cup-ceo-alix-box-on-reinventing-an-outdated-brand/

The Globe & Mail, “Second Cup: Billigt av en anledning”
http://www.theglobeandmail.com/globe-investor/investment-ideas/without-dividend-second-cup-is-second-rate/article20774581/

The Telegraph UK, “Vem vill bli McMillionär? Möt Storbritanniens dolda armé av framgångsrika snabbmatsägare”
http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/11993677/Who-wants-to-be-a-McMillionaire-Meet-Britains-hidden-army-of-successful-fast-food-owners.html
# Great value brand, Culvers, Franchise branding, företagsbranding, intern kommunikation,