“Vi vill öppna stort och fortsätta att vara stora.” Det säger Tom Lewison, vd för Wild Wing Cafe, en restaurangkedja i södra och sydöstra USA som expanderar till Kanada.

Hans åsikter delas av VD:n för Teriyaki Madness, en asiatisk restaurangkedja i Nordamerika.

Franchisegivare och ledande befattningshavare frågar sig själva: “Vad kan hålla igång denna dynamik och vilket slags stöd behöver vi sätta in för att säkerställa en konsekvent affärstillväxt?

Som ett strategiskt steg, och som svar på tvåsiffriga försäljningsökningar i samma butik under de senaste sex av de sju åren som franchisemärket har funnits, har ett nytt team inrättats som ska ge nytt stöd till nya franchisetagare och “coacha” mogna ägare på liknande sätt.

Det är viktigt att notera här att denna ökning och förbättring med verkställande fältoperatörer var ett svar på framgångsrika siffror, inte på flaggningssiffror.

Den ledningsgrupp som har satts samman för detta företag har, både kollektivt och individuellt, lång erfarenhet av franchisingmodellen, och särskilt av livsmedels- och dryckesmodellen.

Deras fokus och mycket personliga program omfattar den inledande, förväntade slututbildningen, samt kvartalsvisa granskningar och check-ins för affärsmål och daglig verksamhet.

“Teriyaki Madness supportteam är extremt kunniga och väl insatta i branschen för snabbmatsrestauranger, och de gav mig utbildning av högsta kvalitet och den operativa vägledning jag behövde för att få igång mitt företag… Från den första företagsgenomgången till den kontinuerliga incheckningsprocessen fick jag uppmuntrande och positiv feedback om hur jag skulle gå utöver det vanliga för att lyckas i mitt samhälle.”

– Kevin Gordon, ägare till Teriyaki Madness i Indianapolis

Det är standard för nya franchisetagare: oöverträffat stöd, interaktion och utbildning i butik, praktisk och nära kontakt vid starten av verksamheten och, i ganska många fall, närvaro av fältoperatörer under de första 30-60 dagarna. Men hur är det med den andra sidan: mogna franchisetagare, ofta operatörer med flera enheter, som har bevisat sin effektivitet och som har fått djup erfarenhet av varumärkets “hemliga sås”?

Det är precis vad en studie från Franchise Relationships Institute (FRI) har mätt: verksamheten hos franchisetagare som befinner sig i ett moget skede av sin livscykel (mer än 6 år).

Greg Nathan, grundare av FRI, säger att deras undersökning med 1 000 franchisetagare visade att “dessa människor vill i första hand bli rådfrågade och lyssnade på när franchisegivaren fattar viktiga strategiska beslut och att deras erfarenhet respekteras”.

När det gäller nya franchisetagare är “faran” så att säga uppenbar: bristande erfarenhet av varumärkets verksamhet, dess huvudsakliga utbud, kultur och konkurrensfördelar. Men kom ihåg att de här personerna helst har genomgått en grundlig granskning så att de redan är utrustade med djupa kunskaper och erfarenheter om affärsverksamheten. I det här läget är det bara en fråga om hur robust den inledande processen för inskolning, lansering och utbildning är för “zees” (dvs. franchisetagarna) och de anställda i butik som de anställer. Ännu bättre är det om franchisens supportpersonal och ledningsgrupp kan bygga in regelbundna kontroller och naturligtvis fortlöpande utbildning för butiksoperatörer i “supportprogrammet”.

Farorna är då också mycket tydligare: ett minskat stöd, en inledande ökning av vinsten när nyhetsfaktorn börjar fungera vid lanseringen och sedan avtar, ett “break-even”-år första året och en eventuellt högre omsättning av anställda i butikerna, eftersom franchisetagarna hittar rätt personal. För mogna franchisetagare är problemet den “platå” som de når: det kan vara en blandning av självbelåtenhet och skepticism mot nya initiativ som kommer från huvudkontoret, varje gång det sker en förändring eller ett tillägg i ledningsgruppen.

Vad de nya “zees” behöver

En utmärkt supportstrategi som skapas av ett erfaret ledningsgrupp för fältsupport och administreras av en dedikerad fältsupportledning är en del av avtalet mellan franchisegivaren och franchisetagaren.

Men hur är det med att gå utöver det vanliga och se till att du är med på lång sikt?

Dela upp processen för introduktion och utbildning

Många nya franchisetagare blir nervösa av utdragna, veckolånga introduktions- och utbildningsprocesser.

Överväg istället att se över ditt varumärkes utbildningsprocess genom att dela upp modulerna i komponenter online och på plats. Det är en strategi som fungerar bra med franchiseföretag som Bottle & Bottega, ett företag som tillverkar konst och smakar vin.

Även om franchisetagarna måste certifieras innan de kan börja arbeta i butik och utbilda sig, kan franchisegivarna börja direkt med de administrativa delarna och “affärsupplägget” av franchising. Det kan handla om att registrera företaget, köpa utrustning, skapa en affärsplan, upprätta ett bankkonto och andra “mindre” (men inte mindre viktiga!) detaljer.

Det betyder också att du kan dra nytta av det “nybörjarmomentum” som så många franchisetagare känner och sedan kanaliserar in i sin verksamhet. Att fånga upp franchisetagare på rätt sätt i detta ögonblick är så viktigt eftersom de kommer att hamna i den irriterande Sigmoidkurvan.

Använd tekniken för att kommunicera

Oavsett om det är i början eller som en del av den första starten av verksamheten bör du som franchisegivare stödja efterlevnad, inte kräva det.

En del av “att vara med på lång sikt” är att ge dina franchisetagare det stöd de behöver, även om det inte finns några chefer på plats eller supportpersonal som fysiskt checkar in på plats.

Hur administrerar du då på distans? Teknik.

Använd flitigt appar som Calendly för att schemalägga veckovisa telefonmöten och check-ins.

Skapa och planera webbinarier med Zoom eller GoToMeeting för mindre uppdateringar, utbildningar om nya erbjudanden och löpande uppdateringar av marknadsföringsinitiativ.

Spela in snabba videor för nya tillägg till verksamhetshandböcker (för du behöver inte uppfinna hjulet på nytt varje gång) och dela dem på en intranätplattform för franchisetagare. Franchisegivare kan inte bara använda dessa tekniska hjälpmedel som genomgångar vid den första installationen, utan också hålla kostnaderna nere och samtidigt se till att efterlevnaden är på topp om de använder tekniken för att kommunicera.

Och slutligen, behåll alla dessa resurser som inspelningar, som en del av en bredare kunskapsbas, tillgänglig via ett molnbaserat intranät för enkel kommunikation och kunskap.

Implementera möjligheter till återkoppling i butik

Du kan inte träffa ett mål som rör sig.

Det löpande stödet är bara lika användbart som de faktiska, levda och upplevda erfarenheterna och problemen som dyker upp i butiken. Kontroller och utvärderingar måste trots allt baseras på en granskning av empiriska situationer – “det här är vad som hände” snarare än “det här är vad som borde hända”.

Genom att utföra mystery shopper-kontroller och ta emot feedback från kunder och klienter och aktivt be dem att delta genom kampanjer, undersökningar och kanaler i sociala medier som Yelp och Facebook-sidor får franchisetagarna relevanta uppgifter och möjligheter att finjustera sin svarstid och sitt innehåll när det gäller att ta itu med dessa frågor.

Frågor att tänka på är bl.a. följande:

• Får kunderna alltid rätt produktmix med skräddarsydd och kunnig kundservice?
• Visas produkterna på ett sätt som uppmuntrar till parköp (försäljning av två kompletterande produkter eller produkter som hör ihop) eller till merförsäljning?
• Skulle du se samma format i butikerna om du besökte alla butiker på helger eller kvällar när ledningen inte är närvarande? (med andra ord, har de anställda möjlighet att arbeta självständigt?)

Använd checklistor som belöningar, inte som hammare

Ett annat användbart initiativ som bör vara en integrerad del av att ge relevant återkoppling och lyfta fram förbättringsmöjligheter (läs: möjligheter till tillväxt!) är en checklista för kvalitetssäkring.

Dessa checklistor handlar inte om försäljningsmål eller vinst. De har inga synpunkter på den strategiska affärsplanen. De handlar snarare om efterlevnad och enhetlighet – som båda är viktiga aspekter av kundupplevelsen. Checklistorna kan omfatta konventionella aspekter av franchiseverksamhet som säkerhetsrutiner, sanitets- och renlighetsstandarder, kontroll av konsekvens vid öppning och stängning och upprätthållande av ett enhetligt butiksformat.

Oavsett vad checklistorna ger – det vill säga om du som franchisegivare kan dra slutsatsen att franchisetagarna uppfyller kraven eller om du inser att det finns luckor i kunskapen eller brister i uppfyllandet av de fastställda standarderna – använd alla poängsystem som du inrättar som en möjlighet att få “belöningar”, snarare än att använda uppgifterna för att slå ner hårt på dina franchisetagare.

Detta kan se ut som en ackumulering av poäng eller poäng från dessa checklistor för att vinna ett pris vid möten i slutet av året. Även om förhållandet mellan franchisegivaren och franchisetagaren tekniskt sett kan vara hierarkiskt, måste det intrapersonella samspelet vara empatiskt och människobaserat. Att vara med på lång sikt innebär trots allt att skapa en positiv relation.

Det handlar inte bara om att nå försäljningsmålen eller att konsekvent uppnå höga QA-poäng. Det handlar också om de “mjuka” aspekterna: att ständigt få positiv kundfeedback, att expandera till flera enheter, att behålla sina anställda i butik, att genomföra marknadsföringskampanjer – från den fysiska uppställningen av material till aktiv marknadsföring på försäljningsstället.

Naturligtvis är inget av detta möjligt för en franchisetagare utan franchisegivarens strategiska system på plats så att de kan hänvisa till en kunskapsbas och kommunicera med huvudkontoret i frågor – stora som små.

Regelbundna återbesök

Vänta – är inte återbesök en del av stödstrategin för nya franchisetagare? Mogna franchisetagare är “mogna” eftersom deras verksamhet fungerar som en väloljad maskin… eller hur? Men vi talar om ett återbesök som en resa i minnet: personalen för supportverksamheten bör fokusera på att se över de mogna franchisetagarnas motiv och mål. Att engagera dem i ett ständigt pågående samtal, med jämna mellanrum, om vad de tycker om i den dagliga verksamheten är en självklarhet.

Men var inte rädd för att uppmuntra dem att berätta om vad som händer i deras privatliv, särskilt när det påverkar företagets verksamhet. Även om franchisetagarens roll i detta samtal är att lyssna, är det också att på ett genomtänkt sätt samla in informationen och komma med förslag.

På sätt och vis “coachar” du dina mogna franchisetagare på samma sätt som en idrottstränare skulle pressa sina toppidrottare att gräva djupare.

Behandla deras kunskap och expertis som en guldgruva.

Enligt undersökningar som FRI genomfört är det främsta problemet för mogna franchisetagare att deras expertis inte efterfrågas på det sätt som den borde. Detta leder definitivt till att mogna franchisetagare ser skeptiskt på nya initiativ som lanseras av ledningen på fältet. En del av denna skepticism beror på att ingen har upprätthållit en kommunikativ relation med dem.

Men den andra aspekten är att ett nytt initiativ eller en ny standard ibland kan vara helt frikopplad från verkligheten i verksamheten. Eller också, även om initiativet i stort sett är framgångsrikt, tar man inte hänsyn till en viktig detalj som riskerar att få det att misslyckas i stor utsträckning – när det annars skulle ha fungerat.

Med andra ord hade den kunnat vara 100 procent effektiv snarare än 90 procent effektiv om mogna franchisetagare hade rådfrågats. För att lösa detta föreslår Greg Nathan, grundare av FRI, att franchisegivare “[s]ekar efter synpunkter från sina erfarna franchisetagare och inkluderar dem i expertpaneler, i arbetsgrupper och när de testar nya initiativ”.

Låt dem lära sig för att de ska kunna växa.

Ibland kan nya utmaningar komma i form av nya inlärningsmöjligheter. Äldre franchisetagare står inför en ständigt föränderlig arbetsdag, det är sant. Men den större strukturen för den dagliga verksamheten fungerar oftast bra. Om du inte längre har några detaljer, kan det vara dags för den mogna franchisetagaren att gå in i nya områden. I det här fallet kan dessa samtal eller “återbesök” hjälpa en mogen franchisetagare att sätta upp nya mål för lärande och tillväxt.

Det handlar om att engagera dem som individer och samtidigt ge dem möjlighet att lära sig nya tekniker som kommer att gynna företaget. Detta kan vara initiativ från företagets huvudkontor, men det kan också vara strategiska partnerskap med kompletterande branscher, t.ex. schemalagda rundturer, sponsrat deltagande i konferenser eller möjligheter att tala. Det kan också innebära kontinuerligt mentorskap från högre chefer.

Stödtaktik för franchisetagare i varje skede

Nu när vi har ägnat en del tid åt att belysa motivationen och den psykologiska sammansättningen hos nya och mogna franchisetagare är det dags att föra dem samman. I slutändan finns det vissa erfarenheter som båda grupperna av franchisetagare måste möta. Och det är upp till dig som franchisegivare att se till att du går in i relationen med rätt inställning och strategier.

Här är 5 viktiga stödtaktiker som bör ligga till grund för varje interaktion, initiativ eller coachingtillfälle.

Dela upp och erövra

Kommer du ihåg våra rekommendationer för en segmenterad utbildning och introduktionsprocess? En onlinekomponent som kompletterar utbildning på plats och skuggning i butik är ett bra sätt att följa inlärningscykeln och den initiala drivkraften. Men franchisegivare gör också klokt i att fundera på om de bör erbjuda regionalt stöd i stället för centraliserat ledarskap.

Antingen för att varumärket har expanderat – i komplexitet (verksamhet eller erbjudanden), storlek eller plats – eller för att de har ändrat sin nivå av engagemang för stödinitiativ, kan regionaliserat stöd vara ett användbart svar för flera enheter som rör sig i samklang.

Det finns fördelar som är både kostnadsbaserade och verksamhetsbaserade: regional supportpersonal fokuserar enbart på sina supportområden. De distraheras inte av andra saker som händer på högkvarteret. De kan upprätthålla en ständig och mer omedelbar kontakt. Franchisetagare kan förvänta sig lägre resekostnader och ger franchisetagare en känsla av synlighet. Men det finns också nackdelar, och de handlar om företagsledningens förmåga: kan företagsledningen sammanföra den unika kombinationen av personer i ledande ställning, kommunikationstekniker och strategier för att upprätthålla en konsekvent kontakt med ett föreslaget regionalt stödsystem?

Kom ihåg att dessa modeller är modeller och att du bör välja om du vill använda dem eller inte, med tanke på var du befinner dig och var du hoppas kunna utvecklas. Det är alltså en intern utvärdering.

Svara på denna fråga

Vad får jag ut av det?

Det var allt.

Det är frågan som ställs precis under varje nytt initiativ, fortbildning, ny utrustning eller ny marknadsföringskampanj.

För att stödja franchisetagare i en konsekvent och positiv tillväxt bör franchisegivare kunna börja med svaret på frågan “varför?”. Varför genomförs dessa ändringar? Tips: svaret bör innehålla en beskrivning av vilka fördelar franchisetagaren kan förvänta sig att få.

På så sätt kan de känna att de har möjlighet att genomföra förändringen, snarare än att de blir dikterade eller tvingade att rätta sig efter den. Genom att undersöka “vad som ligger i det för mig” på ett sätt som ger tydliga fördelar för franchisetagaren kan de också få förtroende för förändringen i sig, inte bara för din relation med dem.

Det är som om de är en del av processen.

Det är lika viktigt att arbeta med ditt företag som att arbeta i det.

Baserat på vad ditt företag är, var i utvecklingsfasen företagets varumärke befinner sig och var du hoppas växa, bör du fördela din tid mellan granskning av marknadsföring, försäljning, efterlevnad av verksamheten och vinststatus.

Genom att regelbundet se över dessa aspekter kan franchisegivare skapa relationer men också kontrollera varumärkets utveckling. Vanligtvis ägnar franchisegivare 50 procent av sin tid åt försäljning, medan vinst och verksamhet delas lika med 25 procent vardera.

Smutsa ner händerna

Det är ett faktum i ledarskapet: din vilja att smutsa ner händerna och komma till franchisetagarens “nivå”, genom att arbeta i butik eller ge råd i “coaching”-sessioner, kan hjälpa dem att känna att du har förståelse för dem. Det gör det möjligt för franchisetagarna att se att det inte finns något jobb som är “för litet” när du driver ett företag och att du, även som företagsledare, är lika involverad i verksamheten idag som tidigare.

Den oväntade fördelen med denna vilja är dock att franchisegivaren i slutändan faktiskt lär sig mycket av sin franchisetagare, vilket understryker att förhållandet är symbiotiskt och ömsesidigt fördelaktigt – alltid när det görs “rätt”.

Var alltid datadriven

Att vara “datadriven” innebär att du låter dina siffror avgöra vilka frågor du ska ta itu med, var du ska växa nästa gång och vilka strategier du ska använda när du stöder franchisetagare. Det är inte bara det att siffrorna inte ljuger. Franchisetagarnas insyn och “andel” i affärsmodellen och den framgångsrika dagliga verksamheten kommer sannolikt att öka om de har tillgång till lämpliga rapporteringsverktyg och siffror för sin enhet.

För dig som franchisegivare är det viktigt att ha ett system som ger rollbaserad åtkomst till dessa rapporter och siffror – per enhet och per befattning. Du bör skicka ut rapporter som följer med de nya “strategier” som du fokuserar på – och på så sätt ge franchisetagarna ett “varför”.

Du kan välja att lägga upp toppförsäljare som ett sätt att uppmuntra specifika enheter, om det finns enheter som “flaggar”. Om kostnader är ett problem kan du överväga att publicera statistik om enheter som har varit mest effektiva när det gäller kostnadskontroll, för att visa dina andra franchisetagare att det går att göra!

Om du använder ett molnbaserat intranät,var inte rädd för att visa resultaten av marknadsföringskampanjer som helt enkelt inte fungerade jämfört med dem som har varit mycket framgångsrika när det gäller att öka försäljningen. Jämför dessa siffror med siffrorna från föregående år, då ingen av kampanjerna pågick.

Data är en kraftfull drivkraft, så använd den klokt.

Kom ihåg att franchising handlar om att inrätta ett beprövat och väletablerat system och att dela ut rättigheterna för att dra nytta av systemets särdrag och av den större idén – det faktum att “gissningsarbetet” är borttaget från ekvationen för franchisetagarna. Utan franchisens hemliga sås skulle franchisetagaren inte kunna uppleva det första uppsvinget, den trygghet och det skydd som de får när de driver ett företag under ett välkänt varumärke.

Det handlar om att lära ut gamla knep till “nya” hundar och åter engagera de gamla hundarna, så att de alla kan bli dina “topphundar”.