Aj.

Franchisetagarnas inkomster är kopplade till försäljningsställets lönsamhet. Och denna lönsamhet är kopplad till produktiviteten och servicen hos personalen. Det är därför inte konstigt att incitamenten till bristande efterlevnad, till att göra avkall på detaljerna och till att skapa negativa villkor för de anställda är stora.

Det finns dock ett visst avstånd, åtminstone när det gäller rimlig förnekelse. Om en franchisetagare går över gränsen när det gäller anställda och uppförandestandarder är det inte huvudfranchisegivaren som drabbas.

Så står det i den australiensiska franchisingkoden, som förvaltas av ACCC. Det är en standard som är mycket viktig i flera andra länder som ^Kanada1 och ^USA2.

Men oavsett om det rör sig om olaglig verksamhet eller inte, innebär en franchisetagares bristande efterlevnad större risker för varumärket. Exemplar A: den nya sloganen “en sweatshop på varje hörn”, som är så värdelös och lättsinnig att den inte är värd att ta till sig.

Det säger David Weil, huvudansvarig för undersökningen av efterlevnad och överträdelser av franchiseavtal: “Utmaningen för franchisegivare är att upprätthålla varumärkesbilden, vilket är en viktig del av den totala lönsamheten”. Han tillägger också att “[Any] skillnader i franchisegivarens och franchisetagarens investeringar i varumärket har konsekvenser för lönsamheten”.

Exempel B: de över 1 100 undersökningarna mellan 2000 och 2013 av Doctor’s Associates Inc.’s Subway-franchisemärke , som resulterade i cirka 17 000 överträdelser av Fair Labor Standards Act och en nödvändig ersättning till anställda från märket på cirka 3,8 ^miljoner dollar3.

Aj igen.

Den dåliga nyheten är att den här typen av fall där franchisetagare följer reglerna snöbollsmässigt hamnar i den offentliga sfären, tack vare en 24-timmars nyhetscykel och ett långvarigt offentligt minne. Det innebär nästan omedelbart en ökning av kontrollen och efterlevnaden av reglerna.

Sanningen är att franchiseföretag är en grogrund för denna typ av bristande efterlevnad. Att ha “kontroll” över processen betyder ingenting.

Gör som jag säger, inte som jag gör

Slutsats: Om franchisingmodellen är känslig för problem med franchisetagarnas efterlevnad – oavsett orsak och särskilt om små överträdelser i franchisetagarnas beteende leder till olagliga överträdelser – måste det finnas en sådan modell:

• Bättre förståelse för vad efterlevnad verkligen innebär
• Lösningar för att lösa dessa problem

Som tur är har vi sammanställt några svar som bygger på våra egna kunders erfarenhet av att förbereda sig för snabb tillväxt och förvärv av ^{franchisetagare4}.

Var och en av dessa fem grundläggande områden måste fungera tillsammans för att det ska finnas en miljö som präglas av “efterlevnad”. Men det finns definitivt en eller två platser som är mer sårbara för överträdelser – överträdelser som sedan leder till missbruk av anställda och överträdelser av arbetsrätten.

Och dessa områden är oundvikligen (och förståeligt nog) de områden som rör mellanmänskliga relationer mellan franchisetagare och anställda: löner och skyldigheter för anställda, franchisetagares prestationer och efterlevnad av lagar och andra författningar.

Människor är en svårighet. Det är företag ibland också. Men är det något med franchisingmodellen som gör att den är unikt lämpad för missförstånd och bristande efterlevnad?

Enligt en rapport om Strategic Enforcement av David Weil från Boston University är kopplingen mellan franchisevarumärken, franchisegeschäftsmodellen och ett tumult av utredningar inget misstag.

En franchise affärsmodell har sina fördelar:

• Tillåter tillväxt genom att be om privat kapital från franchisetagare som “köper” konceptet.
• Det krävs ledningssystem så att geografiskt utspridda verksamheter har incitament att prestera på ett lönsamt sätt.
• Möjlighet till kulturella och kontextspecifika variationer i varumärkeserbjudandet, baserat på lokalitet.

Men den har också sina inneboende egenskaper som “försvagar” den:

• Det skapar spänningar (inte nödvändigtvis negativa men oundvikliga) mellan franchisegivaren och franchisetagaren.
• Det kräver att franchisetagarna betalar royalties som är kopplade till intäkterna snarare än till vinsten.
• Deras intressen är därför motstridiga: medan franchisegivare drar nytta av ökad försäljning (vilket är intäkter), tjänar franchisetagaren endast pengar genom vinst.
• Franchisegivare kan sätta upp andra mål för prissättning, marknadsföring och kostnadskontroll än vad franchisetagaren behöver, vilket leder till större incitament för bristande efterlevnad.
• En franchisetagare kan dra nytta av varumärkets tidigare framgångar i stort men kan minska på sina egna anläggningar för att öka vinsten.
• En franchisegivare har ett större intresse för varumärkets rykte.

Modellen

När Weil tittade på riktade undersökningar i företagsägda butiker såg han att det fanns en “franchiseeffekt”.

Totalt sett fanns det 1 300 fler fall av löne- och arbetsbrott i franchisemodeller än i företagsägda butiker.

En av orsakerna är själva modellen. I slutändan har franchisetagaren mer att vinna på att inte följa reglerna i de fall där de fastställda standarderna inte återspeglar de lokala kunderna, inte kommuniceras på rätt sätt eller inte följs upp på ett konsekvent sätt.

Geografiskt utspridda platser behöver konsekvent kommunikation och kontakt med franchisegivarens support- och ledningspersonal. Idag finns det nyckelfärdiga lösningar som är speciellt utvecklade för franchisetagare.

När det gäller franchisemärket Subway bidrog Fred DeLucas snabba tillväxtmodell inte bara till att företaget expanderade globalt utan också till att franchisetagarna kände sig “utnyttjade” av Doctor’s Associates Inc.

Programmet “höjde och betalade framgångsrika franchisetagare för att utbilda och stödja ett ännu större nätverk av franchisetagare” men ledde till att franchisetagare “hotades med att förlora sina butiker” och “misslyckades med att följa reglerna”.

Jämför bara DeLucas svar till arbetsmarknadsdepartementet med denna triumferande intervju här:

“Det är viktigt att göra franchisen tillräckligt billig för att den ska vara tillgänglig för många människor, så att människor i alla delar av landet har råd att köpa och driva en franchise.”

Lösningar? Det kan du ge dig på.

Utveckling av revisionsprocessen

Franchisetagarnas efterlevnad är en fråga om förväntningar: de kan följa reglerna med hjälp av vad de vet och vad de förväntar sig att de ska göra.

Det första steget är att skapa en revisionsprocess som är konsekvent och samarbetsinriktad i stället för kontrollerande. Själva processen bör handla om att identifiera risker och hantera dem i ett franchise-nätverk.

Det är inte heller en process som behöver vara dyr eller komplicerad. Det enda som behövs är att planera och genomföra den enligt perioder som redan har bestämts i förväg och som har meddelats franchisetagaren.

En revisionsprocess som känns “vanlig” i stället för invasiv och korrigerande kommer troligen att inbjudas av franchisetagaren, som också har de rätta dokumenten till hands. Och det är troligt att det ökar förtroendet mellan franchisegivaren och franchisetagaren, snarare än att det urholkas ytterligare.

Problemet är att de flesta franchisetagare är upptagna med att försöka lägga till nya anläggningar i stället för att ägna lika mycket tid åt att granska de anläggningar de redan har för att se till att de uppfyller kraven. Löpande och uppriktigt stöd saknas tyvärr i alltför många nätverk.

Revisionsteknikerna varierar i fråga om format och koncept och kan omfatta allt från undersökningsresultat, självtest på nätet, feedback från anställda, mystery shoppers och fokusgrupper.

Ett annat misstag är att revisionsprocessen i sig endast fokuserar på underrapportering av försäljning och inte på andra standarder och indikatorer för efterlevnad. Kom ihåg att efterlevnad inte bara handlar om lönsamhet och intäkter utan även om de fem ovanstående områdena.

Och slutligen, för att undvika att göra någon grupp franchisetagare till syndabockar eller att statuera ett exempel, bör revisorer som samarbetar med franchisegivare välja ut ett rättvist urval av franchisetagare, inte bara de som är utpekade som “underpresterande”.

Undersökning av bristande efterlevnad från fall till fall.

Att betrakta överträdelser och “felsteg” från fall till fall innebär att franchisetagarna inte känner sig alienerade och att de inte har en chans att ta illa upp av sina franchisegivare för att de stämplas som “icke-kompatibla”.

Detta faktum visas alltså inte upp för nätverket.

Å andra sidan ger överväganden från fall till fall franchisegivaren möjlighet att stanna upp och fråga varför franchisetagaren kanske inte uppfyller kraven, söka efter orsaker och lösningar på dessa och hålla sig medveten om andra ekonomiska skyldigheter eller krav på fortlöpande utbildning.

“Franchisegivare måste vara villiga att erkänna att fel ibland är en dubbelriktad gata och att det kan kräva kreativa lösningar “⁵.

Att hålla liv i en rådgivande kommitté eller ett representativt organ för franchisetagare.

Ett annat bra sätt att hålla kommunikationslinjerna öppna, och framför allt att bjuda in mogna franchisetagare med erfarenhet när det gäller viktiga förändringar, är att ha en rådgivande kommitté.

Den här lösningen handlar om vad som händer efter en revision: när allt är sagt och gjort, data har samlats in, register har kontrollerats, överträdelser har åtgärdats och franchisetagare har talats vid, vad kan man då göra för att se till att problemen inte blir systematiska?

Ett representativt organ som ett rådgivande organ för franchisetagare är inte riktigt till för att agera som en “fackförening” eller driva igenom franchisetagarnas intressen, som om det vore en förhandlingsgrupp.

Det är lättare att se den rådgivande nämnden som en “fokusgrupp”, där franchisegivaren kan föreslå vissa nya förändringar i systemet och testa hur öppna nämndens medlemmar är för idén.

Utifrån detta kan de få en uppfattning om vad de kan förvänta sig och vilka incitament de kan erbjuda för att få sina franchisetagare att ändra sig.

Att ta på sig ansvaret – All omsorg men inget ansvar?

I stället för en fråga om ansvarsskyldighet bör vi kväva den i sin linda genom att göra den till en fråga om öppenhet.
.

I en undersökning som David Weil genomförde 2012 konstaterades att franchisetagare har bättre efterlevnad av arbetsförhållanden än jämförbara oberoende småföretag, men det är stödet från franchisegivarna som gör hela skillnaden.

Denna rapport från 2010 har utarbetats av ombudsmannen för rättvist arbete i Australien:

“Arbetsgivare som fick stöd i arbetsrelationer från sin franchisegivare var mer benägna att följa lagen än andra arbetsgivare”, men “stora och små franchisegivare erbjöd olika nivåer av stöd”.

Vad innebär detta för franchisegivare? Tja, ett antal saker.

För det första är väletablerade organisationer som visar en hög grad av kontroll från franchisegivaren inte nödvändigtvis en garanti för att franchisetagaren följer reglerna. Det är vad 7-Eleven- “situationen” visar oss.

För det andra behöver problem med franchisetagarnas efterlevnad en process för intern kontakt, uppföljning och åtgärdande innan de kan bli okontrollerbara och leda till . Detta innebär att franchisegivare måste tänka om när det gäller sina kommunikationsplattformar och göra sig av med papper och föråldrade e-postmeddelanden och i stället gå över till Digitala online-plattformar. utvecklat för franchisingnätverk. Att fastna i Facebooks eller e-postens kvicksand löser ingenting.

Och slutligen är trovärdig förnekelse det “kom ut ur fängelset”-kort som ingen egentligen vill använda – och som ingen egentligen borde behöva använda.

2. I NLRB:s beslut i Browning-Ferris-fallet av den 27 augusti 2015 anges dock att den gamla definitionen av “gemensam arbetsgivare” “inte höll jämna steg med förändringarna på arbetsplatsen och i de ekonomiska förhållandena”. Enligt denna nya standard är ett företag en gemensam arbetsgivare om det utövar indirekt kontroll över arbetsförhållandena eller förbehåller sig rätten att göra det. Detta kan innebära problem för franchisegivare som tidigare har haft en avtalsenlig åtskillnad. Från Alexia Elejalde-Ruizs, “Är McDonald’s ansvarigt för franchisetagare? Förhandling om arbetsrätt inleds“, Chicago Tribune

3. Från
Förgrenad: En ny standard för amerikansk matlagning
av Saru Jayaraman

4. Från “The 5 franchise compliance areas you must get right“, Asia-Pacific Centre for Franchising Excellence.

5. Från “Creating Winning Dynamics: Franchisetagare, franchisegivare och efterlevnad“, International Franchise Association