Kristen Wood, som är hjärnan och vd för Ten Spot, kan anklagas för att ha bitit av mer än hon kunde tugga.

Det är ett koncept med en skönhetsbar och salong som inte är för krångligt, som tog fart i Toronto, Kanada, 2006, när Wood var 24 år gammal.

Hittills har varumärket framgångsrikt öppnat 14 anläggningar, varav 11 är franchisetagare, och det har varit en brant inlärningskurva för Wood. Som tur är skyr hon aldrig en utmaning.

Hon berättar om sin erfarenhet av att “bli franchisetagare”:

“Jag har lärt mig att jag har två typer av kunder: de som besöker våra spa och mina franchisetagare.”

Hon kallar dem nu för “partners”, men i början insåg Wood att franchisingmodellen är en modell som kräver mer standardisering och en allt större hänsyn till franchisetagarnas behov.

Med andra ord behövde hon förutse vad de behövde och stödja dem i deras utveckling – ibland till och med innan de visste om det.

Och hon behövde ett sätt att kommunicera detta tydligt och konsekvent.

Den heliga graalen för framgångsrik intern verksamhet, smidighet och framtida tillväxt går ungefär så här:

För Wood har hennes 11 franchisetagare vuxit i takt med att The Ten Spot vuxit. Samtidigt som hon har arbetat med att lösa problemen har de lärt sig hur det går till. Och på många sätt har hennes erfarenhet av att stödja sina franchisetagare styrt hur företagets interna kommunikation sker.

The Ten Spot har funnits sedan 2006, men franchisingverksamheten är bara sex år gammal – det vill säga den inleddes 2011. Woods tillväxtplaner är (som väntat) djärva:

“Jag skulle vilja nå 60, sedan 100 och fortsätta därifrån. Inom de närmaste åren skulle jag vilja vara öppen i USA, det är en stor marknad. Min plan är att vara på marknader som Miami och Kalifornien, där det är längre sommartid [which is good for business catering to exposed legs and toes], sedan Chicago och New York”, säger Wood till Brenda Bouw på
The Globe & Mail

Det är djärva mål att ha och att vårda en affärsidé över en bit paj (Woods egen historia) är kanske hur alla ödmjuka men visionära blivande företagare tar steget.

Internationell expansion kräver dock ett stabilt internt system för effektiv kommunikation – för, låt oss vara ärliga, Kristen Wood kan inte vara på 100 platser samtidigt.

Alla måste inte bara vara på samma sida, enligt sina roller i företaget, utan The Ten Spots nuvarande franchisetagare kommer att börja få verklig erfarenhet och expertis.

Detta innebär att Wood och hennes team måste ta itu med dessa svåra frågor i en översyn av den interna verksamheten:

Hur stöder du nya franchisetagare i deras tillväxt samtidigt som du uppmuntrar mogna franchisetagare att ta sig an nya utmaningar?

Hur ser man till att alla är på samma sida när det finns väldigt olika erfarenhetsnivåer, även under samma varumärke och företag?

Olika interna målgrupper

De flesta franchisegivare gör sig skyldiga till detta: i stället för att skräddarsy utbildningsmaterial, intern kommunikation och verksamhetshandböcker utifrån erfarenhet eller antalet år som ägare är verksamhetshandböckerna generella och byggda enligt en mall som passar alla.

Mycket av den tidigare informationen är antingen dåligt förklarad eller så tas en viss kunskapsnivå helt enkelt för given.

Kort sagt, det finns ett oavsiktligt men tydligt åsidosättande av franchisetagarens mognad och erfarenhet.

Franchisetagarna kan ha tidigare erfarenhet av affärsverksamhet, men det kan lika gärna vara första gången som de är “på egen hand”. Språket som krävs för att vända sig till dessa olika grupper måste vara olika.

Och för att säkerställa engagemanget måste tillgången till handböcker och formatet på dessa förfaranden stå i proportion till franchisetagarens anställningstid och erfarenhet.

Detta innebär att erfarna franchisetagare kan dra nytta av enskilda genomgångar och coachning, medan nya franchisetagare kan lära sig genom att följa erfarna franchisetagare i en längre utbildningsprocess på plats.

Om du ser äldre franchisetagare och nyanställda franchisetagare som två olika delar av en marknad måste du tänka på att segmentera utifrån målgrupp och optimera, precis som du skulle tänka på målgruppen för ditt varumärke i stort.

Skillnaden mellan äldre och nya franchisetagare kan visa sig på olika sätt. Äldre franchisetagare kommer till exempel att uppskatta möjligheten att förbättra sin verksamhet, t.ex. genom att “öka aktieägarvärdet”, “planera företagets eget kapital” eller “anställa chefer”.

Den största skillnaden är att de har fastställt dagliga operativa standarder och nu vill gå längre än så.

Nya franchisetagare behöver däremot ett omfattande, verkställande fältteam på plats som vägleder dem långt efter lanseringen. Från en ordentlig uppstart till löpande verksamhet under de första 90 dagarna (och kanske längre, om det är vad programmet lovar) skapar en stark grund.

Det kan handla om frågor som “rutiner för veckobeställningar”, “hantering av kundklagomål” eller “anställning av den första personalen”. Som du ser är dessa frågor inte varumärkesspecifika utan riktar sig till en viss målgrupp: dina nya franchisetagare.

Om du levererar samma innehåll till parter i ett helt annat sammanhang riskerar du att göra BÅDA grupperna främmande för dig.

Kom ihåg: för din franchisetagare är kunden… deras kund. Men för dig som franchisegivare är din kund din franchisetagare.

Skapa en kunskapsbas

När du väl har dessa markörer är du på god väg att förstå vilken typ av stöd och information som varje nivå av franchisetagarkompetens behöver.

Låt din supportpersonal delta i denna uppgift genom att be dem skriva ner de tio vanligaste problemen eller frågorna från varje “typ” av franchisetagare. Dokumentera alla svar i separata FAQ:er som är relevanta för varje grupp.

Slutligen kan du ta din nyvunna kunskap och skapa en kunskapsbank med bästa praxis för varje nivå.

Om du genomför interna revisioner ska du se till att dela med dig av alla nödvändiga målnivåer och lyfta fram de bästa metoderna som är mest användbara för varje typ av franchisetagare för att nå nästa nivå.

Kom ihåg att mycket av denna kunskap är kärnan i ditt företagskoncept och därför ingår den i dina verksamhetshandböcker och handböcker.

Kommunicera på en gemensam plattform

I detta sista steg går du från koncept till kommunikation: hur ska denna “segmenterade” information vara lätt tillgänglig för varje typ utan att skapa överbelastning av information och för att förbli relevant?

Tänk på att informationen måste göras tillgänglig för franchisetagarna på deras individuella nivå, och därför passar en storlek INTE alla.

Som kommunikationsverktyg bidrar en gemensam plattform för kommunikation till att ge dina franchisetagare möjlighet att sätta upp och nå sina egna mål. Intranätet är också en plats där relevant information, stöd och bästa praxis kan nås av den aktuella nivån.

Genom att ge franchisetagarna möjlighet att interagera med kollegor i liknande ställning bidrar du också till att skapa en gemenskap och en “vi/vi”-kultur.

När en franchisetagare är redo att flyttas till nästa nivå – dvs. när interna revisioner och granskningar visar att han eller hon har överträffat de tidigare fastställda målen – är det enda som behöver ändras en uppgradering av hans eller hennes profil för att ändra eller “gradera” hans eller hennes tillträdesnivåer.

Dina fältagenter och ditt supportteam på huvudkontoret är naturligtvis viktiga för att stödja och utveckla franchisetagarna. Men de måste också förstå skillnaderna mellan olika franchisetagarstadier och ha tillgång till information och verktyg i enlighet med detta.